Parte 2: Preparazione al digitale
Prontezza istituzionale e personale
1. Cosa significa prontezza istituzionale della PMI
È molto importante valutare la prontezza dell’impresa, della PMI come organizzazione. Questa valutazione consente di comprendere la condizione o stato della PMI verso la digital transformation.
Sono molti i modelli di misurazione del livello di prontezza, ciascuno di essi presenta proprie peculitarità.
Ma cosa significa “prontezza istituzionale della PMI“?
1.1 Digital prontezza delle PMI
Una delle sfide che le imprese devono affrontare è quella di sviluppare una risposta adeguata al cambiamento digitale. Le piccole e medie imprese (PMI) tendono a essere più flessibili e possono prendere decisioni molto più velocemente rispetto alle imprese più grandi. Come già visto, per contro, le PMI spesso non dispongono delle risorse, dei capitali, della strategia, della base di clienti e della manodopera qualificata per far progredire le loro capacità digitali (Fedouaki et al., 2013). Le imprese sono sottoposte a pressioni per allineare la propria strategia aziendale e aggiornare le proprie capacità in linea con i cambiamenti tecnologici, identificando e migliorando la propria prontezza digitale.
La prontezza digitale è un concetto emerso con la quarta rivoluzione industriale. La prontezza digitale come la capacità di un'azienda di avere successo nella trasformazione digitale. L'uso dei modelli di prontezza consente alle aziende di valutare il loro posizionamento attuale, di sviluppare una visione di dove vogliono arrivare e di pianificare una roadmap per arrivarci (Valdez de Leon, 2016). I modelli di prontezza sono spesso sostenuti per misurare l'impatto e il livello di avanzamento di queste iniziative o pratiche emergenti sul business.
1.2 Modelli di prontezza digitale (Digital Readiness)
Le aziende possono condurre una valutazione utilizzando un modello per misurare l'attuale livello di prontezza di una specifica disciplina (nel nostro caso nella trasformazione digitale), consentendo di identificare i punti di forza, le debolezze e le opportunità di miglioramento per far progredire il livello attuale (Proença & Borbinha, 2016). Bley e Schön (2019) hanno definito un modello di prontezza come un affinamento strutturato e sistematico delle migliori pratiche e dei processi all'interno della trasformazione digitale in relazione al funzionamento e alla struttura. Ciò consente di dare priorità a determinate attività e, in ultima analisi, di raggiungere un livello di prontezza più elevato. Secondo Poeppelbuss e Röglinger (2011), ci sono tre ragioni specifiche per cui le aziende dovrebbero utilizzare i modelli di prontezza.
- In primo luogo, un modello di prontezza può servire come strumento diagnostico per valutare le capacità e le competenze attuali dell’azienda.
- In secondo luogo, il modello può identificare un futuro stato di prontezza desiderato, fornendo linee guida per raggiungerlo.
- Infine, il modello può essere un meccanismo di confronto per il benchmarking interno ed esterno.
Perseguire e implementare le attività digitali è diventata una sfida per le imprese; di conseguenza, la valutazione della prontezza digitale è diventata fondamentale (Akdil et al., 2018). I modelli di prontezza digitale sono uno strumento per misurare il livello delle attività di digitalizzazione all'interno di un'azienda (Lichtblau et al., 2018). Di conseguenza, vi è una grande necessità di modelli di prontezza (Akdil et al., 2018).
Attualmente sono disponibili diversi modelli di prontezza digitale per assistere le imprese nelle loro attività di digitalizzazione (Lichtblau, Stich, Bertenrath, Blum, Bleider, Millack, Schmitt, Schmitz & Schröter, 2015; Rafael et al., 2020; Szedlak et al., 2019). L'obiettivo comune di questi modelli è valutare la prontezza digitale e identificare le azioni necessarie per aumentare il livello di prontezza di un'azienda. Supponiamo che un'azienda voglia raggiungere il massimo livello di prontezza digitale. In questo caso, un'azienda deve affidarsi a una strategia digitale con KPI rilevanti per misurare l'implementazione delle iniziative digitali (Aslanova & Kulichkina, 2020).
1.2.1 Prontezza digitale e KPI
I KPI sono valori calcolabili che descrivono la capacità di un'azienda di raggiungere i propri obiettivi chiave (Saura et al., 2017). I KPI sono oggi utilizzati in tutti i settori. L'uso dei KPI è diffuso nella maggior parte delle società di consulenza, che li utilizzano come strumento per consigliare i propri clienti a valutare, monitorare e misurare le loro prestazioni nella trasformazione digitale e fornire suggerimenti per il miglioramento (Özen et al., 2020).
1.2.2 Le dimensioni considerate dai modelli di prontezza
Da un’analisi della letteratura sui modelli di prontezza digitale sviluppati, sono emerse alcune dimensioni chiave comuni alla maggior parte di essi:
- Strategia
- Leadership
- Cultura
- Organizzazione
- Persone
- Tecnologia
- Processi
- Prodotti
- Clienti
Per una sintetica descrizione di ciascuna di esse si consiglia di accedere all’approfondimento. (citare articolo Chanté van Tonder, Bart Bossink, Chris Schachtebeck3, Cecile Nieuwenhuizen, Key Dimensions That Measure the Digital Maturity Levels of Small and Medium-Sized Enterprises)
1.3 Il modello di prontezza scelto
Un modello di prontezza che sembra solido e valido rispetto alla necessità di valutare la prontezza delle PMI è IMPULS (https://www.industrie40-readiness.de/?lang=en). Attraverso il modello è possibile misurare la “digital transformation readiness” sia a livello istituzionale (come organizzazione) sia a livello dei dipendenti.
Nel 2015, la VDMA ha sponsorizzato uno studio per costruire uno strumento di valutazione per misurare la preparazione delle aziende tedesche verso l'industria 4.0. Lo strumento di valutazione è stato progettato con principi semplici, facili da usare ed efficaci che consentono alle aziende di condurle da sole.
IMPULS misura sei dimensioni, ovvero:
- strategia e organizzazione,
- fabbrica intelligente,
- operazioni intelligenti,
- prodotti intelligenti,
- servizi basati sui dati e
- dipendenti.
Ogni dimensione ha diverse sottodimensioni riportate nel seguente grafico.
Fonte: IMPULS model by Lichtblau et al (2015)
La preparazione dell'azienda viene spiegata da sei livelli, che partono dal livello 0 al 5.
- Il livello 0 è chiamato outsider, in cui l'azienda non applica affatto la digitalizzazione.
- Il livello 1 è il livello principiante, in cui l'azienda inizia a digitalizzare i propri processi aziendali e ad adottare i principi della trasformazione digitale (Industria 4.0).
- livello 2 intermedio, l’impresa sta sviluppando una strategia di trasformazione digitale
- livello 3 experienced (esperto), l’impresa ha formulato una strategia di trasformazione digitale
- livello 4 expert (specialista), l’impresa sta già utilizzando la sua strategia di trasformazione digitale e monitora gli indicatori
- livello 5 top performer, dove la trasformazione digitale è già integrata nella cultura aziendale.
Di seguito presentiamo nel dettaglio il modello di prontezza istituzionale. Prima di avviare la descrizione si condividono alcuni termini.
- Industria 4.0
Indica la quarta rivoluzione industriale, un nuovo livello di organizzazione e controllo dell'intera catena del valore attraverso il ciclo di vita del prodotto. Questo ciclo si concentra sui desideri sempre più personalizzati dei clienti e si estende dall'ideazione all'ordine, allo sviluppo, alla produzione e alla spedizione di un prodotto al cliente finale e infine al suo riciclaggio, compresi tutti i servizi associati". Il fondamento è la disponibilità in tempo reale di tutte le informazioni rilevanti attraverso l'integrazione di tutti gli oggetti della catena del valore e la capacità di determinare il flusso di valore ottimale in qualsiasi momento a partire dai dati. L'interconnessione di persone, oggetti e sistemi produce un sistema dinamico, reti dinamiche, ottimizzate in tempo reale, auto-organizzate e trasversali alle imprese, che possono essere ottimizzate in base a vari criteri, come i costi, la disponibilità e il consumo di risorse". Industria 4.0 è una visione che descrive l'industria del futuro. Il potenziale specifico risiede soprattutto nella produzione ad alta flessibilità, alta produttività e rispettosa delle risorse, che rende possibile la realizzazione di prodotti altamente personalizzati alle condizioni economiche della produzione di massa. Ingegneria, produzione, logistica, servizi e marketing sono in ultima analisi interconnessi in reti aziendali trasversali dinamiche, ottimizzate in tempo reale e in grado di creare valore aggiunto.
- Visione Industria 4.0
Per le imprese, la visione di Industrie 4.0 significa raggiungere i seguenti quattro obiettivi (Industrie 4.0 Platform, 2015):
1. Integrazione orizzontale: La fabbrica intelligente si adatta costantemente alle nuove circostanze (come il volume degli ordini o la disponibilità dei materiali) e ottimizza automaticamente i processi produttivi. Lo fa attraverso l'integrazione con i fornitori e i clienti della catena del valore.
2. Integrazione verticale: Persone, macchinari e risorse sono modellati digitalmente nella fabbrica intelligente e comunicano tra loro attraverso sistemi cyber-fisici (CPS).
3. I prodotti intelligenti dispongono di informazioni sul proprio processo di produzione e possono raccogliere e trasmettere dati durante la fase di produzione e di utilizzo. Ciò consente di ottenere un modello digitale della fabbrica intelligente e di offrire ai clienti servizi basati sui dati durante la fase di utilizzo.
4. Gli esseri umani come motori del valore aggiunto.
La costruzione di tali sistemi non è fine a se stessa. Avrà luogo solo se produrrà modelli di business promettenti. È possibile concentrarsi su un'ampia gamma di questioni:
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- Le tecnologie Industria 4.0 sono progettate per rendere possibili lotti piccoli e specifici per il cliente, con un uso ottimale delle capacità. Il segno distintivo di questa visione è la possibilità di una produzione redditizia con un lotto di dimensioni pari a uno e costi di inattività pari a zero.
- Per quanto riguarda gli input, Industrie 4.0 promette di migliorare l'efficienza del lavoro, del capitale, dei materiali, dell'energia e del tempo investiti del 30-50% e di ridurre il consumo di risorse del 20-25% (McKinsey, 2015).).
- Industria 4.0 è stato progettato per accelerare tutti i processi e liberare una maggiore spinta innovativa.
Ciò consente di ottenere ricavi significativamente più elevati, fino al 30%, soprattutto per l'industria meccanica, sia come fornitore che come utente della futura fabbrica intelligente (McKinsey, 2015).
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Significato di Industria 4.0
Sebbene vi sia un consenso generale sulla visione e sulla definizione di Industrie 4.0, come delineato in numerose pubblicazioni, questo studio può ancora beneficiare di una traduzione incentrata sull'utente per la comunità aziendale. Una definizione reale di Industrie 4.0 è essenziale per perseguire la visione e l'obiettivo e sviluppare una tabella di marcia per lo sviluppo futuro dell’azienda. Perché per partire nella giusta direzione è necessario conoscere la destinazione.
La visione di Industria 4.0 su cui si basa questo studio si riferisce principalmente alle aree in cui esiste un potenziale. La visione di Industria 4.0 comprende le seguenti dimensioni:
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Smart factory
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Smart products
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Smart operations
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Data-driven services
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Strategia e organizzazione
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Personale
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Un punto chiave di questa comprensione è che le prime due dimensioni (fabbrica intelligente e prodotti intelligenti) si riferiscono al mondo fisico, mentre le altre due dimensioni (operazioni intelligenti e servizi guidati dai dati) rappresentano la rappresentazione virtuale delle dimensioni fisiche. Secondo questo concetto, Industrie 4.0 è la fusione dei mondi fisico e virtuale.
2. Cosa significa prontezza personale del leader della PMI
Il processo decisionale nelle PMI è centralizzato e quindi le competenze e le capacità individuali degli imprenditori delle PMI svolgono un ruolo significativo sia nella decisione di avviare la trasformazione digitale sia nella gestione del relativo percorso (Bresciani et al., 2021a; Zimmerman et al., 2020).
Poiché la trasformazione digitale è un processo complesso, la maggior parte delle PMI con risorse limitate non è attrezzata per questo livello di complessità, soprattutto per quanto riguarda i progetti di innovazione aperta (Bertello et al., 2021).
Sebbene la trasformazione digitale sia caratterizzata da parametri tecnici, il lancio dell’iniziativa, la conseguente implementazione e il suo successo dipendono dalla capacità e dalla volontà dei leader aziendali di adattare il loro modello di business alle nuove tecnologie emergenti e di guidare la loro attività attraverso le innovazioni digitali (Frank, et al., 2019). Le PMI sono lente e conservatrici nell'adottare la trasformazione digitale (Moeuf et al., 2017; Verhoef et al., 2019). Questo lo dimostra anche l’indice DESI che evidenzia un gap tra PMI e Grandi Imprese rispetto al livello di adozione. Questi problemi sono stati posti alla base del progetto SMARTER SMEs.
Le PMI soffrono di vulnerabilità nell'ambiente aziendale contemporaneo, ipercompetitivo e agile, e tuttavia rifuggono dall'accettare la tanto necessaria trasformazione digitale (Troise et al., 2022, Verhoef et al., 2019).
Gli studi esistenti evidenziano il ruolo dei Leader nell'attuazione della trasformazione digitale (Santoro et al., 2020; Alnuaimi et al., 2022). I leader guidano l'organizzazione, creano strategie e svolgono un ruolo critico nella loro attuazione. Il successo della trasformazione digitale non dipende solo dall'adozione delle tecnologie, ma anche dagli sforzi e dall'inclinazione del leader. La capacità del proprietario e dell'alta dirigenza crea l'ambiente giusto per trarre il massimo vantaggio dalla trasformazione digitale (Bouncken e Barwinski, 2021). La trasformazione digitale nelle piccole imprese comporta un cambiamento organizzativo completo che è impossibile da realizzare senza un leader e un impegno professionale. Questi sono fondamentali per creare il giusto ed efficace coordinamento tra i diversi processi amministrativi e la loro effettiva implementazione (Benlian e Haffke, 2016). La leadership diventa ancora più critica per le PMI nel loro processo di trasformazione digitale, in quanto garantisce un impegno finanziario e organizzativo (Porfírio et al., 2021). Come è stato appreso nel corso del viaggio di apprendimento SMARTER SMEs nel contesto dei 30 imprenditori, poiché le loro PMI devono far fronte a limitazioni delle risorse, è il loro impegno ad avviare e condurre il processo di trasformazione digitale.
Infine, è stato da tempo riconosciuto che i leader delle PMI giocano un ruolo importante nei cambiamenti organizzativi indotti dalla trasformazione digitale (Jarvenpaa & Ives, 1991). In particolare, la comprensione della trasformazione digitale da parte dei leader delle PMI e la convinzione dei suoi potenziali benefici sono fondamentali per il successo dell'adozione e dell'implementazione (Beige & Abdi, 2015; Chong, Bian, & Zhang, 2016; Johnson, 2010). Tuttavia, molti imprenditori di PMI non conoscono la trasformazione digitale. Limitati dalla propria esperienza e dai successi passati, non sono facilmente convinti del valore della trasformazione digitale, né sono pronti a impegnarsi proattivamente (Santarelli & D'Altri, 2003). Questa inerzia cognitiva (Messner & Vosgerau, 2010) da parte degli imprenditori delle PMI può essere un ostacolo difficile da superare.
2.1 Dimensioni della prontezza personale dell’imprenditore/top manager
Alcuni studi hanno messo in evidenza alcune caratteristiche del leader della PMI (dell’imprenditore o del top manager della PMI) da porre alla base della valutazione del loro livello di prontezza personale.
Queste caratteristiche sono le seguenti:
- Digital self-efficacy
- Leadership professionale
- L’età dell’imprenditore/top manager e dell’azienda
- Capacità dinamica dell’imprenditore
Tali caratteristiche possono costituire le dimensioni sulla base delle quali valutare il livello di prontezza personale dell’imprenditore rispetto alla trasformazione digitale.
Digital self-efficacy
L'autoefficacia è ampiamente considerata un importante determinante delle capacità di un individuo di rispondere a situazioni impegnative e non familiari. L'autoefficacia è un predittore significativo delle prestazioni individuali, anche in contesti di prestazioni organizzative (Santoro et al., 2020).
Nel contesto della trasformazione digitale delle PMI, consideriamo l'"autoefficacia digitale" come l'autoefficacia del proprietario-imprenditore nell'adozione e nell'uso efficiente delle tecnologie digitali e la sua capacità personale di aggiornarsi con continuità rispetto all’evoluzione delle tecnologie.
Gli individui con una maggiore fiducia nelle proprie competenze digitali hanno probabilmente una bassa ansia nell'uso delle tecnologie digitali all’interno della propria PMI. È stato inoltre rilevato che gli individui con un'elevata autoefficacia digitale sono più persistenti e abili nell'uso delle tecnologie digitali. Il fondamento psicologico del costrutto di autoefficacia digitale comprende gli atteggiamenti verso le tecnologie digitali (Santoro et al., 2020), gli interessi professionali. Pertanto, nel contesto della trasformazione digitale, le dimensioni sono:
- "l'atteggiamento verso la trasformazione digitale"
- "l'alfabetizzazione digitale (vocazionale)".
Per i leader delle PMI è essenziale prima sviluppare un atteggiamento favorevole alla trasformazione digitale attraverso vari interventi, tra cui la partecipazione a workshop che promuovano l'adozione di innovazioni digitali nelle PMI. Con un atteggiamento favorevole alla trasformazione digitale e una maggiore alfabetizzazione digitale, gli imprenditori delle PMI possono iniziare in modo efficiente l'adozione di strumenti e strategie digitali.
L'autoefficacia digitale degli imprenditori delle PMI è correlata positivamente alla trasformazione digitale.
Technological availability
It is the predisposition of individuals to embrace and use new technologies to achieve specific goals in the workplace or outside of it. Technological availability is applicable to the SME leaders to understand their personal readiness for technology.
According the technological availability, people's attitudes towards technology can be considered as a continuum.
The TRI (Technology Readiness Index) measures the level of mental readiness to adopt technology.
Four dimensions (which can be reduced to two):
- Optimism - a positive view of technology and a belief that it offers people increased control, flexibility, and efficiency in their lives.
- Innovativeness - a tendency to be a technology pioneer and thought leader.
- Discomfort - a perceived lack of control over technology and a feeling of being overwhelmed by it.
- Insecurity - distrust of technology, stemming from skepticism about its ability to work properly and concerns about its potential harmful consequences.
Leadership professionale
Il ruolo di leader o manager è fondamentale per tutte le organizzazioni. I proprietari delle PMI svolgono ruoli sfaccettati, dall'intuizione e definizione di nuove opportunità, all'organizzazione delle relative risorse e capacità, fino alla guida dell'organizzazione nell'affrontare le opportunità (Garbel- lano e Da Veiga, 2019; Matarazzo, 2021, Porfírio et al., 2021).
L'impegno nella trasformazione digitale richiede che i leader delle PMI decidano di farla e forniscano risorse, rafforzino le relazioni positive, guidino lo scambio sociale tra leader e membri, stimolino l'autostima e i comportamenti positivi nell'adozione della trasformazione digitale e trasmettano pratiche di innovazione "da fare" (Arai Ali et al., 2021; Dezi et al., 2018; AlNuaimi et al., 2022).
Spesso sono i membri più giovani della famiglia leader che guidano la PMI verso l'adozione delle ultime tecnologie digitali (Matarazzo, 2021; AlNuaimi et al., 2022). Gli stakeholder familiari più giovani hanno più spesso familiarità con le ultime tecnologie e possono guidare i proprietari principali nell'implementazione delle tecnologie digitali per il rilancio dell'attività in difficoltà. La tecnologia è la spina dorsale di tutti i modelli di business contemporanei e quindi l'introduzione della trasformazione digitale porta a un miglioramento delle prestazioni aziendali. Una PMI con un team di manager-proprietari qualificati e professionali, in possesso delle conoscenze, delle competenze e dell'impegno necessari, sarà in grado di percepire le opportunità al momento giusto e di facilitare la trasformazione digitale necessaria all'azienda (Hubschmid-Vierheilig et al., 2019; Porfírio et al., 2021; AlNuaimi et al., 2022).
Inoltre è molto importante valutare l'impatto della trasformazione digitale sulla performance aziendale, soprattutto nel contesto delle PMI, poiché i proprietari/dirigenti responsabili di tali decisioni strategiche avviano e investono nella digitalizzazione solo quando possono vedere i benefici ad essa associati (Ferraris et al., 2019).
Si deduce pertanto che la leadership professionale è correlata positivamente sia alla trasformazione digitale sia alla performance aziendale.
Età dell’imprenditore e della PMI
La letteratura sull'accettazione della tecnologia ha riscontrato un significativo effetto moderatore dell'età (Wang, & Shih, 2009). Wang e Shih (2009) hanno proposto che l'età moderi negativamente l'adozione delle tecnologie digitali. Pertanto l'età dell'imprenditore e l'età dell'impresa sono due variabili che influenzano l'associazione tra autoefficacia digitale e trasformazione digitale:
- gli imprenditori più giovani, dotati di maggiore autoefficacia, sono più inclini a digitalizzare le loro aziende,
- le aziende più vecchie, dotate di maggiore autoefficacia, sono più propense a compiere passi verso la trasformazione digitale rispetto alle organizzazioni più giovani.
Capacità dinamica manageriale dell’imprenditore
La capacità dinamica manageriale del leader della PMI fornisce un ulteriore indicazione rispetto alla personal readinees riferita alla trasformazione digitale. Si intente la "capacità manageriale con cui il leader integra e riconfigura le risorse e le competenze organizzative" (Adner & Helfat, 2003, p. 1012). Dopo tutto, sono gli imprenditori delle PMI a guidare la trasformazione digitale delle loro organizzazioni e le loro capacità sono fondamentali per il loro successo.
La capacità dinamica manageriale dell’imprenditore (Helfat & Martin, 2015) si basa su tre fondamenti fondamentali:
- la cognizione manageriale,
- il capitale sociale manageriale;
- digital transformation understanding;
La cognizione manageriale si riferisce alle convinzioni e ai modelli mentali dell’imprenditore per il processo decisionale (Adner & Helfat, 2003). Include la conoscenza e la comprensione degli eventi attuali e le previsioni degli sviluppi futuri, che sono alla base del loro processo decisionale (March & Simon, 1958). È anche il quadro che guida l'acquisizione di nuove informazioni e conoscenze da parte dell’imprenditore (Cook & Brown, 1999). Pertanto, la cognizione manageriale dell’imprenditore influisce sulla loro percezione dei cambiamenti del mercato e sui loro successivi adattamenti a tali cambiamenti. Gli imprenditori con una cognizione manageriale inerte non riusciranno a riconoscere i cambiamenti e ad aggiornare la loro cognizione manageriale, il che potrebbe a sua volta ostacolare gli sforzi di trasformazione delle loro organizzazioni (Helfat & Martin, 2015), compresa la trasformazione digitale.
Il capitale sociale manageriale consiste nelle "relazioni formali e informali che i i leader delle PMI hanno con gli altri" (Helfat & Martin, 2015, p. 1286). Il capitale sociale manageriale può aiutare gli imprenditori a ottenere diverse risorse e informazioni (Tsai & Ghoshal, 1998), consentendo loro di percepire meglio le opportunità e le sfide del mercato (Adler & Kwon, 2002; Burt, 1992) e di spingere alla riconfigurazione delle risorse organizzative (Helfat & Martin, 2015). In questo senso, il capitale sociale manageriale può facilitare la trasformazione digitale.
La digital transformation understanding dell’imprenditore della PMI è riferito al livello di comprensione della natura, del significato e dell’impatto della digital transformation per l’impresa e per la PMI. Ovviamente esistono livelli diversi di comprensione del significato di trasformazione digitale:
- la superficiale innovazione tecnologica;
- efficienza e ampliamento del mercato;
- il cambiamento radicale del business dell’impresa;
- il cambiamento radicale della forma impresa.
Pertanto, una capacità dinamica manageriale dell’imprenditore di qualità superiore abilità e facilita il successo dei cambiamenti strategici come le trasformazioni digitali (Helfat & Martin, 2015).
2.2 Modelli di misurazione della prontezza personale dell’imprenditore/top manager
Non esistono modelli di misurazione della prontezza personale dell’imprenditore. Il progetto SMARTER SMEs sta sviluppando (o ne ha sviluppato) uno apposito.
Attività praticaAttività 1: Utilizzo del Digital AdvisorGli operatori sono invitati a testare il Digital Advisor, creato dal partenariato di cooperazione SMARTER SMEs, con i leader delle PMI associate alla loro organizzazione. È un'ottima pratica di apprendimento sull'utilità dei modelli di valutazione della prontezza digitale per le PMI. |
Spunti quotidiani
Ecco 10 consigli pratici per utilizzare l'approccio alla Prontezza Digitale descritto nell'unità di apprendimento nel lavoro quotidiano con i leader delle PMI:
Questi consigli aiutano a trasformare i principi della prontezza digitale in azioni concrete, favorendo un approccio strategico alla trasformazione digitale e migliorando l'efficienza e la resilienza aziendale. |
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