Teil 2: Digitale Transformation - Institutionelle und persönliche Voraussetzung
Institutionelle und persönliche Voraussetzung
1. Was bedeutet die institutionelle Bereitschaft von KMU
Die Bewertung der Bereitschaft eines Unternehmens – insbesondere eines KMU – ist von entscheidender Bedeutung, um den aktuellen Stand in Bezug auf die digitale Transformation zu verstehen.
Es gibt viele Modelle zur Messung des Bereitschaftsgrades, jedes mit seinen eigenen Besonderheiten. Aber was bedeutet die „institutionelle Bereitschaft eines KMUs“?
1.1 Digitale Bereitschaft der KMU
Eine der zentralen Herausforderungen für Organisationen besteht darin, eine angemessene Antwort auf den digitalen Wandel zu finden. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind dabei in der Regel flexibler und können Entscheidungen deutlich schneller treffen als Großunternehmen – das gilt ebenso für andere Organisationen wie NGOs. Wie bereits erwähnt, mangelt es jedoch häufig an Ressourcen, Kapital, strategischer Ausrichtung, einem stabilen Kund:innenstamm und qualifizierten Fachkräften, um digitale Fähigkeiten gezielt auszubauen (Fedouaki et al., 2013). Organisationen stehen daher unter dem Druck, ihre Geschäftsstrategien anzupassen und ihre Kompetenzen im Einklang mit dem technologischen Wandel weiterzuentwickeln – unter anderem, indem sie ihre digitale Bereitschaft ermitteln und gezielt verbessern.
Das Konzept der digitalen Bereitschaft entstand im Zuge der vierten industriellen Revolution. Mithilfe von Readiness-Modellen können Organisationen ihre aktuelle Ausgangslage bewerten, eine Zielvision entwickeln und eine Roadmap für den Weg dorthin entwerfen (Valdez de Leon, 2016). Solche Modelle werden häufig eingesetzt, um die Auswirkungen und den Fortschritt neuer digitaler Initiativen oder Praktiken im Unternehmen messbar zu machen.
1.2 Digitale Bereitschaftsmodelle
Organisationen können mithilfe eines Modells den aktuellen Stand ihrer Bereitschaft in einer bestimmten Disziplin – in diesem Fall der digitalen Transformation – bewerten. Dadurch lassen sich Stärken, Schwächen und gezielte Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren, um die eigene Ausgangslage systematisch weiterzuentwickeln. Ein solches Modell stellt eine strukturierte und systematische Aufbereitung bewährter Praktiken und Prozesse im Kontext der digitalen Transformation dar – sowohl in Bezug auf operative Abläufe als auch auf organisatorische Strukturen. Dies erleichtert die Priorisierung konkreter Maßnahmen und unterstützt Organisationen dabei, ein höheres Maß an digitaler Bereitschaft zu erreichen. Es gibt drei konkrete Gründe, warum Organisationen Readiness-Modelle nutzen sollten:
- Ein Readiness-Modell kann als Diagnoseinstrument dienen, um die aktuellen Fähigkeiten und Kompetenzen der Organisation zu bewerten.
- Das Modell kann einen gewünschten künftigen Bereitschaftszustand ermitteln und Leitlinien für dessen Erreichung liefern.
- Das Modell kann als Benchmarking-Mechanismus für interne und externe Vergleiche dienen.
Digitale Readiness-Modelle sind ein Instrument zur Messung des Stands der Digitalisierungsaktivitäten in einer Organisation.
Derzeit gibt es mehrere Modelle für die digitale Bereitschaft, die Organisationen bei ihren Digitalisierungsaktivitäten unterstützen. Das gemeinsame Ziel dieser Modelle besteht darin, die digitale Bereitschaft zu bewerten und die notwendigen Maßnahmen zur Steigerung der Bereitschaft einer Organisation zu ermitteln. Angenommen, eine Organisation möchte die höchste Stufe der digitalen Bereitschaft erreichen. In diesem Fall muss es sich auf eine digitale Strategie mit relevanten KPIs stützen, um die Umsetzung digitaler Initiativen zu messen.
1.2.1 Digitale Bereitschaft und KPI
KPIs (Key Performance Indicators) sind messbare Kennzahlen, die angeben, wie gut eine Organisation ihre zentralen Ziele erreicht. KPIs werden heute in allen Branchen verwendet. Der Einsatz von KPIs ist in den meisten Beratungsunternehmen weit verbreitet. Sie nutzen sie als Instrument, um ihre Kund:innen bei der Bewertung, Überwachung und Messung ihrer Leistung bei der digitalen Transformation zu beraten und Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten.
1.2.2 Von den Bereitschaftsmodellen berücksichtigte Dimensionen
Eine Analyse der Literatur zu Modellen der digitalen Bereitschaft hat mehrere zentrale, häufig vorkommende Dimensionen aufgezeigt:
- Strategie
- Leadership
- Kultur
- Organisation
- Menschen
- Technologie
- Prozesse
- Produkte
- Kund:innen
Für eine kurze Beschreibung der einzelnen Dimensionen wird empfohlen, die ausführliche Analyse in dem Artikel zu lesen: "Key Dimensions That Measure the Digital Maturity Levels of Small and Medium-Sized Enterprises" von Chanté van Tonder, Bart Bossink, Chris Schachtebeck, und Cecile Nieuwenhuizen.
1.3 Das gewählte Bereitschaftsmodell
Ein Bereitschaftsmodell, das für die Bewertung der Bereitschaft von KMU solide und gültig erscheint, ist IMPULS (https://www.industrie40-readiness.de/?lang=en).* Dieses Modell ermöglicht die Messung der Bereitschaft zur digitalen Transformation sowohl auf institutioneller Ebene (als Organisation) als auch auf der Ebene der Mitarbeitende.
2015 förderte der VDMA eine Studie zur Erstellung eines Bewertungsinstruments zur Messung der Bereitschaft deutscher Unternehmen für Industrie 4.0. Das Bewertungsinstrument wurde mit einfachen, benutzerfreundlichen und effektiven Prinzipien entwickelt, die es den Unternehmen ermöglichen, die Bewertung selbständig durchzuführen.
IMPULS misst sechs Dimensionen:
- Strategie und Organisation
- Intelligente Fabrik
- Intelligente Operationen
- Intelligente Produkte
- Datengesteuerte Dienste
- Mitarbeitende
Jede Dimension hat mehrere Unterdimensionen, wie in der folgenden Tabelle dargestellt.
Quelle: IMPULS model von Lichtblau et al (2015)
Die Bereitschaft des Unternehmens wird anhand von sechs Stufen erklärt, die von Stufe 0 bis Stufe 5 reichen:
- Stufe 0 - Außenseiter: Das Unternehmen wendet die Digitalisierung überhaupt nicht an.
- Stufe 1 - Einsteiger: Das Unternehmen beginnt, seine Geschäftsprozesse zu digitalisieren und die Prinzipien der digitalen Transformation (Industrie 4.0) zu übernehmen.
- Stufe 2 - Fortgeschrittene: Das Unternehmen entwickelt eine Strategie für die digitale Transformation.
- Stufe 3 - Erfahren: Das Unternehmen hat eine Strategie für die digitale Transformation formuliert.
- Stufe 4 - Experte: Das Unternehmen wendet seine Strategie zur digitalen Transformation bereits an und überwacht die Indikatoren.
- Stufe 5 - Top-Performer: Die digitale Transformation ist bereits in die Unternehmenskultur integriert.
Im Folgenden wird das Modell der institutionellen Bereitschaft ausführlich dargestellt. Bevor es beschrieben wird, werden einige Schlüsselbegriffe erläutert:
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Industrie 4.0:
Bezieht sich auf die vierte industrielle Revolution, eine neue Ebene der Organisation und Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette während des Produktlebenszyklus. Dieser orientiert sich an zunehmend personalisierten Kund:innenwünschen und umfasst alle Phasen: von der Idee über Bestellung, Entwicklung, Produktion und Auslieferung bis hin zum Recycling – einschließlich aller damit verbundenen Dienstleistungen.
Grundlage ist die Echtzeitverfügbarkeit aller relevanten Informationen durch die Integration sämtlicher Elemente der Wertschöpfungskette sowie die Fähigkeit, auf Basis dieser Daten jederzeit den optimalen Wertefluss zu bestimmen. Durch die Vernetzung von Menschen, Objekten und Systemen entsteht ein dynamisches, selbstorganisierendes Netzwerksystem, das unternehmensübergreifend und in Echtzeit optimiert werden kann, nach Kriterien wie Kosten, Verfügbarkeit oder Ressourcenverbrauch.
Industrie 4.0 ist eine Vision, die die Zukunft der Industrie beschreibt. Die spezifischen Potenziale liegen vor allem in einer hochflexiblen, produktiven und ressourceneffizienten Produktion, die individuell zugeschnittene Produkte unter den wirtschaftlichen Bedingungen der Massenfertigung ermöglicht. Engineering, Produktion, Logistik, Dienstleistungen und Marketing werden dabei in dynamischen, echtzeitoptimierten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerken intelligent miteinander verknüpft.
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Industrie 4.0-Vision:
Für Unternehmen bedeutet die Vision von Industrie 4.0 das Erreichen der folgenden vier Ziele (Plattform Industrie 4.0, 2015):
- Horizontale Integration: Die intelligente Fabrik passt sich ständig an neue Gegebenheiten an (z. B. Auftragsvolumen oder Materialverfügbarkeit) und optimiert die Produktionsprozesse automatisch durch die Integration mit Lieferant:innen und Kund:innen in der Wertschöpfungskette.
- Vertikale Integration: Menschen, Maschinen und Ressourcen werden in der intelligenten Fabrik digital modelliert und kommunizieren über cyber-physische Systeme (CPS) miteinander.
- Intelligente Produkte: Intelligente Produkte enthalten Informationen über ihren eigenen Produktionsprozess und sind in der Lage, sowohl während der Herstellung als auch in der Nutzungsphase Daten zu erfassen und zu übermitteln. Dadurch entsteht ein digitales Abbild der intelligenten Fabrik und es werden datenbasierte Dienste für Kund:innen während der Nutzung ermöglicht.
- Der Mensch als Treiber der Wertschöpfung: Der Aufbau solcher Systeme ist kein Selbstzweck. Sie wird nur dann stattfinden, wenn sie zu vielversprechenden Geschäftsmodellen führt. Der Schwerpunkt kann auf eine Vielzahl von Themen gelegt werden:
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- Industrie 4.0-Technologien sollen kleine, kundenspezifische Lose mit optimaler Kapazitätsauslastung ermöglichen. Das Markenzeichen dieser Vision ist die Möglichkeit einer profitablen Produktion mit einer Losgröße von eins und null Ausfallkosten.
- Was die Inputs betrifft, verspricht Industrie 4.0 eine Verbesserung der Arbeits-, Kapital-, Material-, Energie- und Zeiteffizienz um 30-50% und eine Reduzierung des Ressourcenverbrauchs um 20-25% (McKinsey, 2015).
- Industrie 4.0 soll alle Prozesse beschleunigen und eine größere Innovationskraft freisetzen. Dies kann zu deutlich höheren Umsätzen von bis zu 30% führen, insbesondere für die Maschinenbauindustrie, sowohl für die Zulieferung als auch als Nutzung der künftigen intelligenten Fabrik (McKinsey, 2015).
- Die Bedeutung von Industrie 4.0:
Zwar besteht ein allgemeiner Konsens über die Vision und Definition von Industrie 4.0, wie sie in zahlreichen Veröffentlichungen dargelegt wird, doch kann dieses Modell noch von einer nutzerorientierten Übersetzung für die Wirtschaft profitieren. Eine echte Definition von Industrie 4.0 ist unerlässlich, um die Vision und das Ziel zu verfolgen und einen Fahrplan für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu entwickeln. Um sich in die richtige Richtung zu bewegen, muss man das Ziel kennen.
Die diesem Modell zugrunde liegende Industrie 4.0-Vision bezieht sich vor allem auf Bereiche, in denen Potenziale vorhanden sind. Die Industrie 4.0-Vision umfasst die folgenden Dimensionen:
- Intelligente Fabrik
- Intelligente Produkte
- Intelligente Operationen
- Datengesteuerte Dienste
- Strategie und Organisation
- Menschen
Ein wesentlicher Punkt dieses Verständnisses ist, dass sich die ersten beiden Dimensionen (intelligente Fabrik und intelligente Produkte) auf die physische Welt beziehen, während die beiden anderen Dimensionen (intelligente Abläufe und datengesteuerte Dienste) die virtuelle Darstellung der physischen Dimensionen darstellen. Diesem Konzept zufolge ist Industrie 4.0 die Verschmelzung der physischen und der virtuellen Welt.
2. Was persönliche Bereitschaft für die Leitung bedeutet
Da die Entscheidungsfindung in KMU zentralisiert ist, spielen die individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten der KMU-Unternehmer:innen sowohl bei der Entscheidung über die Einleitung der digitalen Transformation als auch beim Management des damit verbundenen Prozesses eine wichtige Rolle.
Da es sich bei der digitalen Transformation um einen komplexen Prozess handelt, sind die meisten KMU mit begrenzten Ressourcen nicht für diesen Grad an Komplexität gerüstet, insbesondere bei offenen Innovationsprojekten. Obwohl die digitale Transformation von technischen Faktoren geprägt ist, hängen der Start, die Umsetzung und der Erfolg solcher Initiativen maßgeblich von der Fähigkeit und Bereitschaft der Unternehmensleitung ab, das Geschäftsmodell an neue Technologien anzupassen und das Unternehmen durch digitale Innovation zu führen. KMU sind langsam und konservativ bei der Übernahme der digitalen Transformation. Dies geht auch aus dem DESI-Index hervor, der eine Kluft zwischen KMU und Großunternehmen in Bezug auf den Grad der Umsetzung aufzeigt. Diese Fragen bilden die Grundlage für das Projekt SMARTER SMEs.
KMU leiden unter den Schwachstellen des modernen, wettbewerbsintensiven und agilen Geschäftsumfelds und scheuen dennoch davor zurück, die dringend benötigte digitale Transformation in Angriff zu nehmen. Bestehende Studien heben die Rolle der Führungskräfte bei der Umsetzung der digitalen Transformation hervor.
Führungskräfte lenken das Unternehmen, entwickeln Strategien und spielen eine entscheidende Rolle bei deren Umsetzung. Der Erfolg der digitalen Transformation hängt nicht nur von der Einführung von Technologien ab, sondern auch von den Bemühungen und der Bereitschaft der Führungskraft. Die Fähigkeiten der Geschäftsführung und des Top-Managements schaffen das richtige Umfeld, um den größtmöglichen Nutzen aus der digitalen Transformation zu ziehen. Die digitale Transformation in kleinen Unternehmen erfordert einen umfassenden organisatorischen Wandel, der ohne Führung und professionelles Engagement nicht realisierbar ist.
Beides ist entscheidend, um Verwaltungsprozesse richtig zu koordinieren und wirksam umzusetzen. Gerade in Organisationen kommt der Führung im digitalen Transformationsprozess eine zentrale Rolle zu – sie sichert sowohl das finanzielle als auch das organisatorische Engagement.
Wie wir während der „SMARTER SMEs Learning Journey“ mit 30 Unternehmen gelernt haben, ist ihr notwendiges Engagement entscheidend, um den digitalen Transformationsprozess einzuleiten und voranzutreiben, da ihre KMU mit Ressourcenbeschränkungen zu kämpfen haben.
Schließlich ist seit langem bekannt, dass Führungskräfte eine wichtige Rolle bei organisatorischen Veränderungen spielen, die durch die digitale Transformation angetrieben werden.
Insbesondere das Verständnis der Führungskräfte für die digitale Transformation und ihr Glaube an deren potenzielle Vorteile sind für eine erfolgreiche Einführung und Umsetzung von grundlegender Bedeutung. Viele KMU-Unternehmer:innen sind jedoch mit der digitalen Transformation nicht vertraut. Begrenzt durch ihre eigenen Erfahrungen und Erfolge in der Vergangenheit sind sie nicht leicht vom Wert der digitalen Transformation zu überzeugen oder bereit, sich proaktiv zu engagieren. Die kognitive Trägheit von KMU-Unternehmer:innen kann ein schwer zu überwindendes Hindernis darstellen.
2.1 Dimensionen der persönlichen Bereitschaft des Unternehmers/Topmanagers
In einigen Studien wurden spezifische Merkmale von Führungskräften (Unternehmer:innen oder Topmanager:innen) hervorgehoben, die bei der Bewertung ihres persönlichen Bereitschaftsgrades berücksichtigt werden sollten. Diese Merkmale sind die folgenden:
- Digitale Selbstwirksamkeit
- Technologische Verfügbarkeit (Parasuraman technology readiness)
- Professionelle Führung
- Alter der Führungskraft und des Unternehmens
- Dynamische Fähigkeit der Führungskraft
Diese Merkmale können als Dimensionen für die Bewertung der persönlichen Bereitschaft zur digitalen Transformation dienen.
Digitale Selbstwirksamkeit
Selbstwirksamkeit wird weithin als wichtige Determinante für die Fähigkeit einer Person angesehen, auf schwierige und ungewohnte Situationen zu reagieren. Sie ist ein signifikanter Prädiktor für die individuelle Leistung, auch im Kontext der organisatorischen Leistung. Im Zusammenhang mit der digitalen Transformation in KMU betrachten wir "digitale Selbstwirksamkeit" als das Vertrauen des Unternehmens in die Übernahme und effiziente Nutzung digitaler Technologien und die persönliche Fähigkeit, sich kontinuierlich über technologische Fortschritte auf dem Laufenden zu halten.
Personen, die mehr Vertrauen in ihre digitalen Kompetenzen haben, empfinden wahrscheinlich weniger Angst bei der Nutzung digitaler Technologien in ihrer Organisation. Es wurde auch festgestellt, dass Personen mit einer hohen digitalen Selbstwirksamkeit ausdauernder und geschickter im Umgang mit digitalen Technologien sind. Die psychologische Grundlage des Konzepts der digitalen Selbstwirksamkeit umfasst sowohl die Einstellung zu digitalen Technologien als auch berufsbezogene Interessen. Im Kontext der digitalen Transformation lassen sich dabei insbesondere zwei zentrale Dimensionen unterscheiden:
- "Einstellung zur digitalen Transformation"
- "Digitale Kompetenz (beruflich)"
Für Führungskräfte ist es wichtig, zunächst eine positive Einstellung zur digitalen Transformation zu entwickeln, etwa durch die Teilnahme an Workshops zur Förderung der Einführung digitaler Innovationen in Organisationen. Mit einer positiven Einstellung zur digitalen Transformation und einer verbesserten digitalen Kompetenz können Unternehmer:innen effizient mit der Einführung digitaler Tools und Strategien beginnen. Die digitale Selbstwirksamkeit von Unternehmer:innen ist positiv mit der digitalen Transformation korreliert.
Technologische Verfügbarkeit
Es ist die Bereitschaft des Einzelnen, neue Technologien anzunehmen und zu nutzen, um bestimmte Ziele am Arbeitsplatz oder außerhalb des Arbeitsplatzes zu erreichen. Die technologische Verfügbarkeit ist für KMU-Führungskräfte relevant, um ihre persönliche Bereitschaft für Technologie zu verstehen.
Entsprechend der technologischen Verfügbarkeit kann die Einstellung der Menschen zur Technologie als Kontinuum betrachtet werden.
Der TRI (Technology Readiness Index) misst den Grad der mentalen Bereitschaft zur Einführung von Technologie.
Vier Dimensionen (die auf zwei reduziert werden können):
- Optimismus - eine positive Einstellung zur Technologie und die Überzeugung, dass sie den Menschen mehr Kontrolle, Flexibilität und Effizienz in ihrem Leben bietet.
- Innovativität - Neigung zu technologischen Pionierleistungen und Qualitäten des Vordenkens.
- Unbehagen - das Gefühl, keine Kontrolle über die Technologie zu haben und von ihr überwältigt zu werden.
- Unsicherheit - Misstrauen gegenüber der Technologie, das sich aus der Skepsis gegenüber ihrer Funktionsfähigkeit und der Besorgnis über ihre möglichen schädlichen Folgen ergibt.
Professionelle Führung
Die Rolle einer Führungskraft oder eine:r Manager:in ist für alle Organisationen entscheidend. Sie spielen vielfältige Rollen, von der Identifizierung und Definition neuer Chancen über die Organisation der entsprechenden Ressourcen und Fähigkeiten bis hin zur Führung des Unternehmens bei der Nutzung dieser Chancen (Garbellano und Da Veiga, 2019; Matarazzo, 2021; Porfírio et al., 2021).
Das Engagement für die digitale Transformation setzt voraus, dass die Führungskräfte sich dafür entscheiden, Ressourcen bereitzustellen, positive Beziehungen zu pflegen, den sozialen Austausch zwischen Führungskräften und Mitgliedern zu lenken, das Selbstwertgefühl und positive Verhaltensweisen bei der Einführung der digitalen Transformation zu fördern und Innovationspraktiken zu vermitteln. Jüngere Familienmitglieder führen das KMU oft zur Übernahme der neuesten digitalen Technologien (Matarazzo, 2021; AlNuaimi et al., 2022). Jüngere Familienmitglieder sind oft besser mit den neuesten Technologien vertraut und können die Haupteigentümer:innen bei der Einführung digitaler Technologien zur Wiederbelebung angeschlagener Unternehmen anleiten. Technologie ist das Rückgrat aller modernen Geschäftsmodelle, und daher führt die Einführung der digitalen Transformation zu einer verbesserten Unternehmensleistung. Eine Organisation mit einem Team qualifizierter und professioneller Inhaber:innen bzw. Geschäftsführung, die über das notwendige Wissen, die Fähigkeiten und das Engagement verfügen, wird in der Lage sein, die Chancen zur richtigen Zeit zu erkennen und die für die Organisation erforderliche digitale Transformation zu erleichtern.
Ein praktisches und innovatives Führungskonzept wird als INCLUDE bezeichnet. Es handelt sich um einen integrativen Führungsstil, der viele Vorteile und Möglichkeiten für Führungskräfte, Organisationen, Interessengruppen und die Gesellschaft insgesamt bietet (http://include-project.eu/).
Darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung, die Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Organisationsleistung zu bewerten, insbesondere im Kontext von KMU, da die für solche strategischen Entscheidungen verantwortlichen Eigentümer:innen/Manager:innen, die Digitalisierung nur dann einleiten und in sie investieren, wenn sie die damit verbundenen Vorteile erkennen können. Daher korreliert eine professionelle Führung positiv mit der digitalen Transformation und der Unternehmensleistung.
Das Zeitalter des Unternehmers und der KMU
Die Forschung zur Technologieakzeptanz hebt das Alter als einen zentralen Einflussfaktor hervor. Das Alter von Unternehmer:innen und das Alter des Unternehmens sind zwei Variablen, die den Zusammenhang zwischen digitaler Selbstwirksamkeit und digitaler Transformation beeinflussen:
- Jüngere Unternehmer:innen mit größerer Selbstwirksamkeit sind eher geneigt, ihre Unternehmen zu digitalisieren.
- Ältere Unternehmen, die über eine größere Selbstwirksamkeit verfügen, unternehmen mit größerer Wahrscheinlichkeit Schritte zur digitalen Transformation als jüngere Organisationen.
Dynamische Managementfähigkeiten der Unternehmer:innen
Die dynamischen Managementfähigkeiten einer KMU-Führungskraft geben einen weiteren Einblick in ihre persönliche Bereitschaft zur digitalen Transformation. Sie bezieht sich auf die "Managementfähigkeiten, mit denen die Führungskraft organisatorische Ressourcen und Kompetenzen integriert und neu konfiguriert". Schließlich treiben KMU-Unternehmer:innen die digitale Transformation ihrer Unternehmen voran, und ihre Fähigkeiten sind entscheidend für ihren Erfolg.
Die dynamische Managementfähigkeit der Unternehmer:innen (Helfat & Martin, 2015) basiert auf drei zentralen Grundlagen:
- Kognition von Führungskräften
- Soziales Kapital von Führungskräften
- Digitale Transformation Verständnis
Die Kognition von Manager:innen bezieht sich auf die Überzeugungen und mentalen Modelle, die Unternehmer:innen bei ihrer Entscheidungsfindung leiten. Sie umfasst sowohl das Wissen und Verständnis aktueller Entwicklungen als auch Einschätzungen künftiger Trends, die den Entscheidungsprozessen zugrunde liegen. Sie ist auch der Rahmen, der den Erwerb neuer Informationen und Kenntnisse durch den:der Unternehmer:in steuert. Somit wirkt sich die Führungskompetenz auf die Wahrnehmung von Marktveränderungen und die anschließenden Anpassungen an diese Veränderungen aus. Unternehmer:innen mit einer trägen Managementkognition werden Veränderungen nicht erkennen und ihre Managementkognition nicht aktualisieren, was die Transformationsbemühungen ihrer Organisationen, einschließlich der digitalen Transformation, behindern könnte.
Das soziale Kapital von Manager:innen besteht aus den "formellen und informellen Beziehungen, die Führungskräfte mit anderen haben". Soziales Kapital von Führungskräften kann Unternehmer:innen dabei helfen, verschiedene Ressourcen und Informationen zu erwerben, die es ihnen ermöglichen, Marktchancen und -herausforderungen besser zu erkennen und die Neukonfiguration von Unternehmensressourcen voranzutreiben. In diesem Sinne kann das soziale Kapital von Führungskräften die digitale Transformation erleichtern.
Das Verständnis von Führungskräften für die digitale Transformation bezieht sich auf den Grad seines Verständnisses der Art, der Bedeutung und der Auswirkungen der digitalen Transformation für die Organisation. Es lassen sich verschiedene Ebenen des Verständnisses der digitalen Transformation identifizieren:
- Oberflächliche technologische Innovation
- Effizienz und Markterweiterung
- Radikaler Wandel in der Geschäftstätigkeit des Unternehmens
- Radikale Veränderung der Unternehmensform
Daher ermöglicht und erleichtert eine höherwertige dynamische Managementfähigkeit des Unternehmers den Erfolg strategischer Veränderungen wie der digitalen Transformation.
2.2 Modelle zur Messung der persönlichen Bereitschaft des Unternehmers/Topmanagers
Nach unseren Recherchen haben wir keine bestehenden Modelle zur Messung der persönlichen Bereitschaft von Unternehmer:innen gefunden. Im Rahmen des SMARTER-KMU-Projekts wird ein spezielles Modell für diesen Zweck entwickelt (oder wurde bereits entwickelt).
*Lichtblau K, Stich V, Bertenrath R, Blum, M, Bleider M, Millack A, Schmitt K, Schmitz E, & Schröter, M. (2015). Industrie 4.0-Bereitschaft IMPULS-stiftung. VDMA, Almanya.
**Suresh Malodia a, Mahima Mishra b, Monica Fait c, Armando Papa d,e,*, Luca Dezi, a.a.O., 2023
Praktische AufgabeAktivität 1: Nutzung der digitalen BeratungAnwendende dieser Einheit sind eingeladen, den Digital Advisor zu testen, der im Rahmen der Kooperationspartnerschaft SMARTER SMEs in Zusammenarbeit mit Führungskräften der beteiligten Organisationen entwickelt wurde. Es ist eine hervorragende Lernmöglichkeit, um die Nützlichkeit von Modellen zur Bewertung der digitalen Bereitschaft für KMU und andere Organisationen zu erkennen. |
Alltägliche Unterstützung
Hier sind 10 praktische Tipps für die Anwendung des in der Lerneinheit beschriebenen Digital Readiness-Ansatzes in der täglichen Arbeit mit Führungskräften:
Diese Tipps helfen dabei, die Grundsätze der digitalen Bereitschaft in konkrete Maßnahmen umzusetzen, um einen strategischen Ansatz für die digitale Transformation zu fördern und die Effizienz und Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. |
Interaktives Element
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