Parte 1: Resistenza al cambiamento e strategia
Resistenza interna e come superarla
1. Trasformazione digitale come cambiamento
La trasformazione digitale è un’innovazione che non impatta solo sulla dimensione tecnologica dell’azienda ma sull’azienda a tutto tondo. La trasformazione digitale ha implicazioni sul core business, sulla proposta di valore, sulla strategia, sui modi attraverso cui si produce valore (flussi di valore e organizzazione), sul modello di business, sulla cultura aziendale. La trasformazione digitale è un modo per rigenerare il business con l’aiuto della tecnologia.
La “digital trasformation readiness” descrive sia il livello di trasformazione digitale raggiunto sia la capacità di gestire il cambiamento che essa implica.
Tuttavia con la digital transformation l’azienda è destinata a subire un cambiamento significativo. Come per ogni cambiamento in alcuni casi si generano delle resistenze e delle obiezioni, sia a livello dell’imprenditore sia a livello del personale.
Le persone resistono anche se le nuove condizioni che si intendono creare sono migliori di quelle correnti. Accettare l’ignoto, qualcosa che non si conosce è sempre molto difficile. E non esiste una ricetta adatta a tutte le imprese per affrontare il cambiamento digitale. Ogni impresa ha una sua cultura del cambiamento, una sua cultura del rischio. La cultura di impresa può costituire simultamente un abilitatore e un ostacolo a tale cambiamento. Pertanto la resistenza alla digital transformation è un manifestazione della più ampia resistenza al cambiamento.
Il cambiamento determinato dalla trasformazione richiede imprenditori e manager profondamente consapevoli di ciò che accadrà e in grado di sviluppare e promuovere una comprensione profonda dei cambiamenti necessari. Nella PMI il sistema decisionale e centralizzato, è l’imprenditore, è il top-manager a spingere la trasformazione digitale; raramente essa viene spinta dal personale e dai collaboratori. Nella maggior parte dei casi è il mercato a renderla necessaria, pena l’uscita dell’azienda dal mercato.
Nella PMI, l’imprenditore e, laddove presenti, i suoi manager devono essere sostenitori, facilitatori del personale e dei collaboratori. È noto infatti che la prospettiva digitale richiede sempre più coordinamento in quanto il personale e i collaboratori agiranno con maggiore autonomia rispetto ad oggi.
Si va verso una cultura aziendale 4.0 in cui prevale la cooperazione, la connettività e l’autonomia guidata. I flussi di valore sono flessibili, aprono maggiori margini di libertà al personale e ai collaboratori accrescendo il loro livello di responsabilità. Tutto questo crea le condizioni per una migliore predisposizione verso il cambiamento. Tuttavia è necessario vincere le resistenze al cambiamento.
2. Resistenze alla digital transformation
2.1 Resistenza alla digital transformation come resistenza al cambiamento
La trasformazione digitale può essere vista come un cambiamento quasi senza precedenti - sia per la natura umana che per la tipologia, il contenuto e l'organizzazione dell'apprendimento e del lavoro (Nagy e Koles 2014; Matzler et al. 2018; Meyer 2010; Peres et al. 2019).
Gli esseri umani, come creature dell'abitudine, come già detto tendono a cercare conforto nella familiarità. Il cambiamento interrompe questa zona di comfort, scatenando paura, ansia e incertezza. Le ragioni comuni dietro la resistenza al cambiamento sono:
- Paura dell'ignoto: quando le persone non possono prevedere l'esito di un cambiamento, spesso resistono. Temono che il cambiamento possa portare conseguenze negative o interrompere la loro routine.
Perdita di controllo: il cambiamento può far sentire le persone come se stessero perdendo il controllo sul loro lavoro o ambiente. Questa perdita di autonomia può essere inquietante. - Mancanza di comprensione: a volte, i dipendenti non comprendono appieno lo scopo o i benefici di un cambiamento. Questa mancanza di comprensione può portare a scetticismo e resistenza.
- Precedenti esperienze negative: i cambiamenti falliti del passato o le decisioni di gestione sbagliate possono lasciare un impatto duraturo sulla volontà dei dipendenti di abbracciare nuove iniziative.
(https://www.linkedin.com/pulse/embracing-future-overcoming-resistance-change-digital-hitesh-dhawan/)
2.2 Resistenza al cambiamento come fenomeno sistemico
Tuttavia, il concetto scientifico di resistenza al cambiamento è stato criticato come una semplificazione di processi più complessi e sfaccettati, che si svolgono sulla scia del cambiamento (organizzativo), che di per sé è un fenomeno complesso e non del tutto spiegato (Dent e Goldberg 1999).
La resistenza al cambiamento è sia un fenomeno legato all'individuo (resistenza dei dipendenti al cambiamento), sia come un fenomeno sistemico.
Il cambiamento può significare molte cose diverse: l'implementazione di una nuova tecnologia per digitalizzare un processo precedentemente analogico, o la completa trasformazione dirompente di un intero modello di business, dei suoi prodotti, dei suoi clienti e dei suoi valori (ad esempio, Hinings et al. 2018).
Da una prospettiva sistemica, si può dire che i sistemi (l’azienda è un sistema) da un lato desiderano la stabilità e l'equilibrio interno, il che li rende di default resistenti al cambiamento. Dall’altro, poiché il mondo si sta sviluppando in modo dinamico, i sistemi hanno bisogno di sbilanciarsi verso questo obiettivo e di creare un equilibrio attraverso il cambiamento. Come è stato sostenuto, ciò crea la situazione paradossale per cui, sebbene un sistema desideri la stabilità, ha anche bisogno di meccanismi funzionanti per gestire il cambiamento al fine di adattarsi in modo efficiente alle condizioni mutevoli (Burnes 2015; Boxenbaum e Pedersen 2009).
Di conseguenza, il cambiamento si verificherà se le pressioni esterne sul sistema sono abbastanza forti da disturbare la sua omeostasi, oppure se le barriere del sistema verso l'esterno sono abbastanza deboli o basse da permettere alle nuove informazioni di fare breccia. In questa prospettiva, la resistenza deve essere vista come il fenomeno di uno stallo al cambiamento che può essere causato da una moltitudine di influenze, di cui l'individuo è solo uno dei fattori (Kotter 1995).
2.3 Resistenza al cambiamento come sfida all’apprendimento
La resistenza al cambiamento può essere vista anche come una sfida all’apprendimento (learning challenge). L'individuo può essere visto come un "agente del cambiamento" (Syakdiyah et al. 2019, p. 165), che agisce come entità mediatrice tra i cambiamenti organizzativi a livello macro e i comportamenti messi in atto a livello micro (Schmid 2019). In questa nozione, impegnarsi o "resistere" al cambiamento diventa una questione di impegnarsi o resistere all'apprendimento. Gli individui e i loro apprendimenti costituiscono le basi del cambiamento a livello di gruppo e di organizzazione (ad esempio, Kim 1998).
La "resistenza" percepita al cambiamento può essere interpretata come una mancata corrispondenza tra un'attività di apprendimento prevista e un'attività di apprendimento realizzata.
Questo assunto potrebbe sembrare di natura tecnica: assicurando un'adeguata corrispondenza tra la forma di cambiamento organizzativo desiderata (incrementale o disruptive) e la corrispondente attività di apprendimento da parte dell'individuo, imprenditori, leader e manager dovrebbero essere in grado di progettare processi di cambiamento privi di resistenza. Tuttavia il cambiamento e la resistenza ad esso devono essere intesi come un'interazione complessa tra forze organizzative e individuali che spingono e bloccano, e potrebbe non essere possibile progettare processi privi di resistenza in misura perfetta.
L'idea di matching deve essere interpretata in modo più ampio in questo caso: come una comprensione reciproca, negoziata e comunicata, di ciò che una situazione specifica richiede per garantire il successo del cambiamento e di quali forme di apprendimento potrebbero corrispondere alle esigenze di apprendimento e cambiamento dell'organizzazione (Augustsson et al. 2013; Boateng 2011; Ji Hoon Song e Chermack 2008; March e Olsen 1975).
3. Resistenze del personale
Il personale ha un ruolo fondamentale nell’implementazione della trasformazione digitale. Non è sufficiente un loro coinvolgimento basato su un generico conformismo ma è necessario un arruolamento o un impegno verso la visione prospettata della trasformazione digitale (Senge P. Quinta disciplina, capitolo sulla Visione Condivisa, 1990). Per questo motivo è necessario esaminare i motivi delle resistenze da parte del personale e le soluzioni disponibili per superarle.
Dopo aver affrontato le motivazioni profonde della resistenza al cambiamento qui esploriamo i diversi atteggiamenti del personale verso il cambiamento determinato dalla trasformazione digitale.
3.1 I diversi atteggiamenti del personale verso la trasformazione digitale
Andando al cuore della questione, la trasformazione digitale in qualsiasi azienda significa un cambiamento nei ruoli professionali. Anche se non tutti sono necessariamente interessati, una percentuale dei dipendenti dovrà affrontare un cambiamento nel loro modello di lavoro quotidiano a causa della digitalizzazione. È questa aspettativa di cambiamento che molto spesso causa la resistenza sottostante al cambiamento. Mentre i vantaggi per l’azienda sono chiari (maggiore efficienza, tempi di elaborazione più rapidi, meno errori, costi di processo inferiori, maggiore servizio clienti; l'elenco continua), non sono sempre noti i benefici della trasformazione digitale per i singoli dipendenti e per i team. L'incertezza che circonda il loro futuro spesso si trasforma in paura in coloro che sono colpiti. Paura dei cambiamenti nel loro lavoro, paura di un cambio di ruolo di lavoro, perdita dei posti di lavoro, di fronte all'apprendimento di nuove competenze, all’uso delle nuove tecnologie o nuovi modi di lavorare.
Lasciata non gestita, questa incertezza, questa paura, si traduce in una significativa resistenza organizzativa al cambiamento, poiché le persone - di fronte all'incertezza - si aggrappano naturalmente a ciò che sanno.
A coloro che implementano i cambiamenti, spesso stimolati dall'eccitazione di fornire nuove entusiasmanti tecnologie che porteranno grandi benefici all'azienda, accade spesso di trascurare l'impatto - sia positivo che negativo - che questi nuovi sistemi porteranno ai dipendenti.
Fonte: Changefirst (https://www.changefirst.com)
Come mostra il grafico dei dati sopra, ci sono atteggiamenti diversi verso la trasformazione digitale che vanno dalla resistenza aperta al cambiamento (in media il 21%), al pieno impegno per il cambiamento (in media il 25%) e all’accettazione del cambiamento (conformismo formale) (in media 54%).
3.2 Come superare le resistenze del personale
Per superare le resistenze al cambiamento da parte del personale è necessario disporre è implementare una strategia ad hoc per gestire l'impatto personale dei dipendenti sulla trasformazione digitale e ridurre al minimo il livello di resistenza ad essa.
Non è realistico ottenere l'impegno dei dipendenti al 100%, tuttavia ci sono alcuni passaggi semplici che i team e i leader del progetto di trasformazione digitale della PMI devono implementare per superare o ridurre il livello di resistenza alla tua trasformazione digitale
Ecco alcune strategie innovative per affrontare queste resistenze:
- Coltivare i campioni del cambiamento
Identificare le persone all'interno dell’organizzazione che sono i primi ad adottare, aperti al cambiamento ed entusiasti del percorso di trasformazione digitale (parte destra della curva di Gauss). Questi campioni del cambiamento possono svolgere un ruolo cruciale nell'influenzare positivamente i loro colleghi. Incoraggiarli a condividere le loro esperienze, intuizioni e storie di successo per ispirare gli altri. - Creare una visione convincente
Uno dei modi più efficaci per combattere la resistenza è disegnare un quadro vivido di cosa la PMI vuole diventare in futuro. Una stella del nord della PMI. Crea una visione convincente di come la trasformazione digitale cambierà la PMI e la sua organizzazione. Questa visione non dovrebbe solo enfatizzare i benefici per l'azienda, ma anche evidenziare come avrà un impatto positivo sui ruoli del personale e sulla crescita della carriera. Sviluppare una visione che comprenda tutti gli aspetti della trasformazione, compresi i potenziali benefici e risultati, e ciò che deve essere fatto per realizzarla. La visione deve entusiasmare le persone per ciò verso cui la PMI si sta impegnando collettivamente. La PMI deve assicurarsi che i dipendenti capiscano che si sta creando qualcosa di molto speciale: una PMI migliore che aggiungerà più valore, servirà meglio i clienti e sarà un luogo di lavoro eccitante. - Coinvolgere subito il personale
Coinvolgere i dipendenti in ogni fase del percorso di trasformazione digitale. È necessario cercare il loro contributo, ascoltare le loro preoccupazioni e incorporare il loro feedback nei processi di pianificazione ed esecuzione. Questo non solo favorisce un senso di proprietà (ownership), ma garantisce anche che la loro esperienza contribuisca al successo dell'iniziativa. - Fornire una formazione completa
Una delle principali fonti di resistenza del personale deriva dalla paura di non essere in grado di adattarsi alle nuove tecnologie e processi. È importante affrontare questo problema offrendo programmi di formazione completi che consentano al personale di sviluppare le competenze e le conoscenze di cui hanno bisogno per eccellere nell'ambiente trasformato. Rendere la formazione interattiva, accessibile e continua.
5. Promuovere una cultura dell'apprendimento continuo
Abbracciare una cultura che valorizza l'apprendimento e la crescita. Incoraggiare i dipendenti a vedere il cambiamento come un'opportunità di sviluppo personale e professionale. Fornire risorse per l'apprendimento autodiretto (self-learning) e creare uno spazio sicuro per la sperimentazione e l'innovazione.
6. Comunicare in modo aperto e trasparente
Una comunicazione efficace è il fondamento della gestione del cambiamento. Tenere i dipendenti informati sui progressi, le pietre miliari e le sfide della trasformazione digitale. Affrontare le loro preoccupazioni in modo onesto e trasparente. Utilizzare vari canali di comunicazione, dalle riunioni alle newsletter interne e alle piattaforme collaborative.
7. Dare l’opportunità di porre domande e fornire feedback
La mancanza di opportunità di porre domande può causare incomprensioni, con conseguente resistenza alla trasformazione digitale. Per una comunicazione di successo, è necessario creare opportunità per i dipendenti di porre domande ed esprimere feedback. Se esistente, abbandonare il modello di comunicazione unidirezionale e implementare opportunità per i dipendenti di impegnarsi in dialoghi reali. In particolare si suggeriscono wiki, forum di discussione e blog come strumenti semplici per implementare queste opportunità.
8. Onestà in anticipo
La maggior parte dei leader delle PMI non vuole parlare di argomenti negativi: potenziali perdite di posti di lavoro o ammettere che un sistema o un processo (che potrebbero essere stati determinanti nello sviluppo della PMI) non è più la soluzione giusta per la PMI. Essere onesti sugli impatti noti o sugli impatti possibili aiuta a gestire in modo proattivo le voci e il chiacchiericcio e consente ai dipendenti di rimanere concentrati sul motivo del cambiamento.
Essere chiari sulle aspettative
Spesso la resistenza è causata dall’ignorare cosa ci si aspetta dai dipendenti, o da una squadra, durante il cambiamento. È importante gestire questa incertezza fornendo chiarezza su quali azioni e comportamenti dovrebbero terminare, su quali dovrebbero cambiare (e in che modo) e su quali dovrebbero continuare. Ogni sistema e processo influenzato dalla trasformazione digitale deve essere coperto.
9. Festeggiare le piccole vittorie
Riconoscere e celebrare anche i più piccoli risultati lungo il viaggio della trasformazione digitale. Queste vittorie fungono da trampolini di lancio, costruendo fiducia e slancio. Che si tratti di un progetto pilota di successo o della rapida adozione di nuovi software da parte di un team, riconoscere e premiare questi risultati.
Cercare opportunità di premiare
Identificare e premiare quei comportamenti e azioni che contribuiscono alla trasformazione, attraverso ricompense formali o informali e schemi di riconoscimento. Garantire l’allineamento a tutti i valori aziendali, i comportamenti e gli schemi di ricompensa generali per evitare confusione e cattiva comunicazione.
10. Guidare con l’esempio
La leadership dell’imprenditore e dell’eventuale direttore generale della PMI svolge un ruolo fondamentale nella gestione del cambiamento. Gli imprenditori e i direttori generali dovrebbero esemplificare il comportamento e gli atteggiamenti che desiderano vedere nelle loro squadre. Dimostrando entusiasmo per il cambiamento, adattabilità e impegno per il viaggio di trasformazione digitale, i leader possono ispirare gli altri a seguire l’esempio.
Sfruttare la tecnologia per il cambiamento
Ironia della sorte, la tecnologia può essere un alleato nel superare la resistenza al cambiamento. Utilizzare strumenti e piattaforme digitali per facilitare la collaborazione, semplificare i processi e rendere la transizione più fluida. Strumenti come il software di gestione dei progetti, gli spazi di lavoro collaborativi e le piattaforme di comunicazione possono colmare le lacune e favorire un senso di unità.
11. Monitorare i progressi e adattarsi
Infine, ricordare che il percorso di trasformazione digitale non è statico; è un processo continuo. Le PMI devono monitorare continuamente i progressi, raccogliere feedback ed essere disposti ad adattare le strategie in base a ciò che funziona meglio per la loro organizzazione. La flessibilità è la chiave per superare la resistenza e garantire il successo della trasformazione.
In conclusione, la resistenza al cambiamento è una risposta naturale alle incertezze che accompagnano la trasformazione digitale. Tuttavia, con strategie innovative e un approccio proattivo, le organizzazioni possono trasformare questa resistenza in un’opportunità di crescita ed evoluzione. Abbracciare il cambiamento non riguarda solo la tecnologia; si tratta di abbracciare il futuro e le possibilità illimitate che ha.
4. Resistenze da parte dell’imprenditore
Le resistenze riguardano anche il leader della PMI (imprenditore o top manager). Ci si potrebbe chiedere perchè le PMI dovrebbero agire. Molte di esse hanno già successo, hanno collaboratori eccellenti e i clienti sono soddisfatti. Quindi la domanda rilevante è:
sarà così anche il prossimo anno, tra cinque anni o addirittura tra dieci?
Se non si può rispondere senza esitazione con un bel si, allora è necessario che la PMI e il suo imprenditore riflettano e vincano ogni blocco. La storia è piena di casi di imprese un tempo orgogliose del proprio successo hanno dovuto cedere ai loro competitors. Il motivo è stato sempre l’incapacità di cambiare, ossia trascurare i desideri dei clienti. Quando un’impresa esce dal mercato, spesso si parla di una gestione inadeguata o di sottocapitalizzazione. A volte, ed è spesso il caso delle PMI, si tratta di un fondatore testardo che non si lascia convincere. Ma in ultima analisi la questione vera è che non si avviano per tempo i cambiamenti, non importa per quale ragione. I nuovi desideri dei clienti o trend non vengono riconosciuti o vengono ignorati e si cerca di avere successo con prodotti e modelli di business che nessuno più vuole. (Weissman-Wegerer …).
Pertanto è sempre più riconosciuto che la trasformazione digitale è necessaria per la sopravvivenza e la prosperità delle imprese (ad esempio, Baig et al., 2020; Doerr et al., 2021).
Tuttavia, le PMI di solito hanno difficoltà ad esempio a sviluppare le competenze digitali, a sostenere i costi, a incorporare le pratiche digitali ecc. (Klein e Todosco, 2021; Olsson e Bernard, 2020). Questi costituiscono degli ostacoli alla trasformazione digitale delle PMI che devono essere riconosciuti prima di identificare il giusto supporto per incoraggiare la trasformazione digitale.
Tuttavia prima degli ostacoli ci sono le resistenze allo sviluppo e implementazione di strategie e piani di trasformazione digitale da parte dei leader delle PMI. Queste resistenze stanno da un lato rallentando la loro trasformazione digitale, dall’altro stanno aumentando i rischi di uscita dal mercato. In alcuni casi si tratta di vera e propria inibizione da parte dei leader delle PMI che sono in una condizione di immobilità rispetto alla transizione digitale per una serie di motivazioni.
4.1 Cause delle resistenze dell’imprenditore
Un viaggio di immersione compiuto dallo staff del Progetto SMARTER SMEs che ha coinvolto un panel di 30 imprenditori ha consentito di individuare una serie di cause che si trovano alla base della resistenza alla dei leader delle PMI alla trasformazione digitale.
Senza avere l’ambizione di essere esaustivi si riportano di seguito le principali cause di resistenza al cambiamento.
1.Incapacità di affrontare l’ampiezza e la portata della riflessione richiesta
Quando si intende affrontare la trasformazione digitale, sembra che il numero di opzioni a disposizione è troppo grande per la PMI, sono troppe le scelte da compiere e la PMI non riesce a decidere. L’elevato numero di opzioni fa emergere dubbi e incertezze. Le PMI in moltissimi casi non hanno il know how sufficiente nei leader e nel personale per decidere quali tecnologie sono utili alla PMI. Alle domande “Quali sono le differenze tra le tecnologie?”, “Qual è la tecnologia necessaria per la nostra PMI?” spesso sono in grado di dare risposte. E’ difficile per loro sapere cosa c'è in giro che sia rilevante per la loro attività. Il blocco principale è dovuto dall’ignorare cosa c'è a disposizione. Questo blocco è acuito dalla continue offerte commerciali ricevuti dai fornitori di tecnologie, in molti casi più attenti alla vendita che al supporto alla decisione e alla scelta.
L'innovazione ha un costo, non conoscere appieno ciò che è disponibile o adatto all’attività della specifica PMI rallenta o inibisce le loro scelte, anche in presenza della disponibilità a prendere in considerazione i cambiamenti da fare.
2. Ignoranza sui benefici
I leader e i manager delle PMI resistono al cambiamento anche perché non hanno consapevolezza dei benefici che la trasformazione digitale determina per la loro PMI. Non sanno rispondere alla domanda: cosa può portare in termini di valore la tecnologia e cosa può consentire di fare meglio? Non sono chiari gli impatti sulle performance aziendali:
- il "ritorno sull'investimento"
- gli impatti sui costi e sul fatturato;
- gli impatti sui margini;
- gli impatti sui clienti e sul mercato;
- gli impatti sulla sostenibilità futura.
In sintesi i leader delle PMI non capiscono, non riescono a classificare e non vedono le opportunità per il proprio sviluppo.
3. Pregiudizi verso le tecnologie
Molti imprenditori e manager delle PMI dichiarano pregiudizi verso l’uso delle tecnologie. Alcune di queste, a loro avviso, potrebbero determinare anche degli svantaggi. Alcuni menzionano le tecnologie di comunicazione che abilitano il lavoro a distanza che può determinare lacune nella comunicazione.
4. Limiti dimensionali e di risorse
Nelle PMI manca la necessaria struttura organizzativa interna in grado di portare avanti i progetti di trasformazione digitale. Inoltre spesso mancano le risorse economiche e di tempo. Molte PMI non riescono a trovare il tempo per affrontare la trasformazione digitale in quanto sopraffatti dalle attività ordinarie quotidiane. Questo determina un blocco nella decisione sulla scelta strategica di fare la trasfomazione digitale che viene sempre rinviata.
5. Mentalità chiusa al supporto esterno
Un fattore di blocco di alcuni leader di PMI è costituito anche da una mentalità di chiusura verso il supporto dall’esterno (es. consulenza) e verso i cambiamenti che ne derivano. Non c’è familiarità con il supporto esperto che può portare ad un cambiamento dirompente nella PMI. C’è l’abitudine da parte dei leader delle PMI a maturare autonomamente l’intenzione di fare grandi cambiamenti.
6. Lentezza
Un ulteriore fattore di resistenza al cambiamento da parte dei leader delle PMI è costituito dalla loro lentezza, dalla loro incapacità di come tenere costantemente il passo con la rapida e, a tratti, impetuosa evoluzione tecnologica. Questo li inibisce, non sono mai sicuri di qual è la tecnologia emergente su cui vale la pena investire.
7. Focalizzazione su priorità di breve periodo
Molte PMI ritengono che la trasformazione digitale è importante ma al momento non costituisce la loro massima priorità. I leader delle PMI e/o il loro management sono concentrati sulle priorità di breve periodo e sul business as usual.
8. Reale difficoltà a cambiare il modo di fare il business
Per il leader della PMI, cambiare le proprie abitudini è una sfida importante. Molti sono riluttanti a cambiare il modo di fare business, non vogliono cambiare il loro modo di lavorare, si ritengono della "vecchia scuola" e questo sta funzionando per loro. Non sono interessati alle tecnologie dell'Industria 4.0, non vogliono creare processi automatizzati e interconnessi; alcuni ritengono di non aver bisogno di un processo di trasformazione digitale completo, potrebbero al limite adattare alcuni processi, digitalizzarli per renderli più efficienti.
9. Incertezza su tutto
Viviamo un’era di incertezze crescenti. Molti leader di PMI, pur percependo la necessità di ridefinire l'identità aziendale della loro PMI, sono sopraffatti dall’instabilità e dalla conseguente insicurezza emergente da un “mercato” di cui non comprendono più logica e meccanismi.
4.2 Come supportare l’imprenditore della PMI nel superare le sue resistenze
Le piccole e medie imprese (PMI) spesso faticano a tenere il passo con le aziende più grandi a causa dei loro limiti e blocchi illustrati sopra. La trasformazione digitale, offre alle PMI l'opportunità di livellare il campo di gioco e persino ottenere un vantaggio competitivo.
Per ridurre l’impatto della resistenza alla trasformazione digitale e al conseguente blocco, si possono adottare due strategie:
-
Comunicare agli imprenditori i benefici che la loro PMI può ottenere dalla digital trasformation;
-
Comunicare agli imprenditori il perchèp la trasformazione digitale non è facoltativa.
Strategia 1: Comunicare i benefici
La trasformazione digitale determina un impatto positivo sulle PMI determinato dai seguenti benefici.
- Migliorate le performance aziendali (riduzione costi, riduzione lead time, eliminazione attività a non valore aggiunto, crescita del mercato, crescita del fatturato, accesso a nuovi mercati, crescita dei margini)
- Crescita dell’efficienza e della produttività: la trasformazione digitale aiuta ad automatizzare le attività ripetitive e dispendiose in termini di tempo, liberando tempo per i proprietari di PMI e i dipendenti per concentrarsi sulle attività a valore aggiunto. Questo non solo migliora l'efficienza, ma aumenta anche la produttività, consentendo alle PMI di fare di più con meno risorse. Ad esempio, strumenti digitali come software di contabilità basato su cloud, sistemi intelligenti di elaborazione documentali basati sull’AI, sistemi di fatturazione online e piattaforme di gestione dei progetti possono semplificare le operazioni di back-office, consentendo alle PMI di destinare più tempo alle funzioni aziendali principali.
- Migliorata l‘esperienza cliente: la trasformazione digitale fornisce alle PMI l'accesso a strumenti e canali che consentono loro di interagire con i clienti in modo personalizzato, tempestivo ed efficiente. Questo aiuta le PMI a migliorare l'esperienza del cliente, ad aumentare la fedeltà dei clienti e, in ultima analisi, a guidare la crescita dei ricavi. Ad esempio, le piattaforme di social media e gli strumenti di email marketing consentono alle PMI di comunicare con i clienti in tempo reale, rispondere prontamente alle domande e offrire consigli personalizzati. Inoltre, le piattaforme di e-commerce consentono alle PMI di espandere la loro portata oltre la loro posizione fisica, fornendo ai clienti un modo conveniente e accessibile di fare acquisti.
- Maggiore agilità e flessibilità: la trasformazione digitale consente alle PMI di rispondere rapidamente alle mutevoli condizioni di mercato, alle esigenze dei clienti e alle tendenze del settore. Questa agilità e flessibilità sono essenziali per le PMI per rimanere competitive e cogliere le opportunità man mano che si presentano. Le soluzioni software e di storage basate su cloud consentono alle PMI di accedere a informazioni e applicazioni aziendali critiche da qualsiasi luogo, in qualsiasi momento e su qualsiasi dispositivo. Queste applicazioni prima erano disponibili solo alle grandi imprese. Ciò significa che i proprietari e i dipendenti delle PMI possono lavorare da remoto con applicazioni potenti con la logica Software as a Service (Saas), collaborare con i membri del team e i partner in tempo reale e prendere decisioni informate sulla base di dati aggiornati.
- Vantaggio competitivo: abbracciando la trasformazione digitale, le PMI possono differenziarsi dai loro concorrenti, offrire proposte di valore uniche e fornire ai clienti soluzioni innovative che soddisfino le loro mutevoli esigenze. Ad esempio, le PMI possono sfruttare l'intelligenza artificiale, i flussi di lavoro personalizzati low-code e l'Internet of Things per creare nuovi prodotti e servizi, automatizzare i processi e migliorare l'esperienza del cliente.
- Riduzione dell’errore umano: nell’ambiente di lavoro l’errore umano è molto frequente. È dovuto a processi fuori controllo, lacune nella formazione, perdita di memoria, noia, distrazione e insufficiente conoscenza. Gli errori umani sono costosi. L’automazione e l’AI possono ridurre l’errore umano. Tali tecnologie completano perfettamente i compiti in coerenza con i requirement del cliente e instancabilmente 24 ore al giorno per 365 giorni all’anno.
- Incremento delle intuizioni sull’innovazione dei prodotti/servizi: l’utilizzo dei dati e dell’analisi dei dati guidata dall’AI consente di individuare le emergenti strutture delle preferenze dei consumantori. Da tali informazioni le imprese ottengono intuizioni e idee per lo sviluppo di nuovi prodotti e nuovi servizi. Questi possono a loro volta essere prodotti o servizi intelligenti che includono all’interno tecnologie AI, IoT.
Strategia 2: Comunicare perchè la trasformazione digitale non è facoltativa
Nel velocissimo mondo tecnologico di oggi, il tema non è decidere se le imprese (PMI incluse) devono o non devono fare la trasformazione digitale. Oggi per le imprese il vero tema è capire come dovrebbero affrontarla e implementarla.
Con la tecnologia che progredisce a un ritmo senza precedenti, le aziende di tutto il mondo affrontano una dura realtà: fare la trasformazione digitale o morire. Ecco le ragioni alla base di tale realtà che vanno comunicate agli imprenditori delle PMI:
- Fuoriuscita dalle supply chain: molte PMI operano all’interno di supply chain legate a una grande impresa leader. La trasformazione digitale della grande impresa leader rende ineluttabile la trasformazione digitale delle PMI facenti parte della supply chain. Si tratta di un’interconnessione che riguarda tutta la supply chain da cui la PMI non può sottrarsi, pena la fuoriuscita (Re N. U., Ghezzi A., Balocco R., Rangone A., Supporting The Digitalization of SMEs Through Maturity Models, Proceedings of the 18th European Conference on Innovation and Entrepreneurship, ECIE 2023);
- Sono cambiate le aspettative dei consumatori: i consumatori di oggi si aspettano esperienze senza soluzione di continuità e personalizzate su tutti i canali. Le aziende che non investono nella trasformazione digitale rischiano di rimanere indietro nel soddisfare queste moderne richieste dei clienti. Un rapporto di Salesforce evidenzia che il 76% dei clienti si aspetta interazioni coerenti tra i reparti, ma il 54% afferma che generalmente sembra che le vendite, il servizio e il marketing non condividano le informazioni.
- Progressi tecnologici accelerati: il rapido ritmo dell'innovazione tecnologica implica che le aziende devono adattarsi continuamente per rimanere rilevanti. Tecnologie come l'IA, l'IoT e il cloud computing sono gli strumenti essenziali che guidano l'efficienza, l'innovazione e la crescita. Senza tali strumenti la maggior parte delle PMI rischia di uscire dal mercato.
- Processo decisionale basato sui dati: la trasformazione digitale consente alle organizzazioni di sfruttare l'analisi avanzata e l'intelligenza artificiale per estrarre informazioni significative dai big-data. In mancanza il processo decisionale tradizionale non consente alle aziende di fare scelte informate per ottimizzare i processi, per migliorare l'esperienza dei clienti e per guidare l'innovazione, con grave pregiudizio sulla durevolezza dell‘impresa.
- Agilità e flessibilità: la capacità di adattarsi rapidamente alle mutevoli condizioni di mercato è un vantaggio competitivo cruciale. La trasformazione digitale facilita l'agilità semplificando i processi, consentendo cicli di sviluppo dei prodotti più veloci e promuovendo una cultura dell'innovazione. Le aziende che non possono rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato e alle preferenze dei clienti in evoluzione non sono ben posizionate rispetto ai concorrenti.
- Pressione competitiva: in un'epoca in cui le startup e i giganti della tecnologia possono sconvolgere intere industrie, le aziende consolidate non possono permettersi di riposare sugli allori. Uno studio di KPMG indica che il 72% degli amministratori delegati ritiene che i prossimi tre anni saranno più critici per il loro settore rispetto agli ultimi 50 anni.
- Trasformazione della forza lavoro: la trasformazione digitale comprende anche l'evoluzione della forza lavoro. Il lavoro a distanza, gli strumenti di collaborazione digitale e la necessità di nuove competenze stanno rimodellando il posto di lavoro. Questi trasformazioni sono indispensabili se si ambisce ad acquisire o trattenere i giovani talenti. Il ridisegno dei posti di lavoro costituisce un‘ineluttabile e indifferibile necessità per le PMI che vogliono rimanere sul mercato.
Attività praticaAttività 1: Aiutare i leader delle PMI a identificare i “campioni del cambiamento” Le persone che aiuteranno la PMI nel processo di trasformazione digitale si nascondono in tutta la gerarchia aziendale. Individuarle, permetterà al leader della PMI di avere dalla loro parte dei veri e propri catalizzatori del miglioramento, persone che renderanno possibile ciò che sembra impossibile. I leader delle PMI potranno facilmente individuare le persone più predisposte alla transizione digitale semplicemente ascoltandole. Sono coloro che vorrebbero fare le cose in modo diverso attraverso le nuove tecnologie, che sono pronte ad agire nel modo giusto, che spesso sono frustrate per ciò che non funziona e che accettano a malincuore di conformarsi al solito modo di lavorare e alle "regole" che non condividono. I leader delle PMI non identificheranno i veri campioni del cambiamento grazie alle risposte che daranno a loro ma osservando la loro reazione alle osservazioni e alle risposte dei colleghi. Progettate una riunione tra il leader della PMI e il personale in cui il leader dovrà condurre un dialogo sulla proposta di avviare una concreta transizione digitale della PMI. Riflettete su quali sono gli indicatori che consentono al leader della PMI di identificare coloro che vogliono davvero impegnarsi e portare valore aggiunto per la transizione digitale e che sono disposti a lavorare per questo, consci che potranno crescere professionalmente proprio grazie a questa esperienza. Create una lista di questi indicatori e fornitela ai leader delle PMI come check list attraverso la quale potranno individuarli. Raccomandate ai leader delle PMI di non preoccuparsi di investire tempo e risorse sulle poche persone propense al cambiamento. E' proprio con loro che dovranno passare la maggioranza del tempo perché esse rappresentano il loro più grande investimento nel lungo termine. Un errore che devono stare attenti a non fare è quello di suggerire ai loro catalizzatori di cambiamento le aree dove iniziare ad implementare il processo di transizione digitale. Lasciamo, invece, che siano loro a dirci quali problemi affrontano in modo da individuare le priorità. Questi campiono possono essere anche una sola persona. Attività 2: Creare una guida sintetica per vincere le resistenze del personale Sulla base delle indicazioni acquisite nella learning unit, assieme ai colleghi del vostro paese, organizzate una riunione finalizzata a creare una breve guida per i leader delle PMI nella quale sono riportati i suggerimenti per vincere le resistenze del personale alla transizione digitale. La guida deve essere utilizzabile con uno smartphone e user friendly. Attività 3: Sviluppare una info-grafica con i benefici che la PMI può ottenere attraverso la trasformazione digitale Riflettete molto sui benefici che la PMI può ottenere attraverso la transizione digitale descritti in più di un paragrafo della learning unit. Organizzate un dialogo con i colleghi del vostro paese della durata di massimo 2 ore nel corso del quale condividete la lista e il significato dei benefici che la PMI ottiene facendo la transizione digitale. Create poi un’infografica di facile utilizzo. Potrete inviare questa infografica ai leader della PMI anche attraverso lo smartphone. Fissate bene nella vostra mente tali benefici, questo vi consentirà di essere efficaci quando incontrerete i leader della PMI di persona. Attività 4: Sviluppate una infografica con i rischi che la PMI può correre se non fa trasformazione digitale Riflettete molto sui rischi che la PMI corre non fa la sua trasformazione digitale. Sono ben descritti in un paragrafo della learning unit. Organizzate un dialogo con i colleghi del vostro paese della durata di massimo 2 ore nel corso del quale condividete la lista e il significato dei rischi che la PMI corre se non fa la trasformazione digitale. Create poi un’infografica di facile utilizzo. Potrete inviare questa infografica insieme a quella sui benefici ai leader della PMI anche attraverso lo smartphone. Fissate bene nella vostra mente tali rischi, questo vi consentirà di essere efficaci quando incontrerete i leader della PMI di persona. |
Spunti quotidiani
Questi consigli possono facilitare l’adozione di pratiche digitali, contribuendo a superare la resistenza interna e a promuovere una cultura aziendale aperta alla trasformazione. |
Elementi interattivi
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